企业的生存状况，采访100位企业家，估计会得到100个不同的答案。但是，从这些：过的不错、过的一般、过的还行、过的紧张等等的谈话中，其实感触最多的就是围绕企业经营本身的问题才是核心问题。一句话，就是如何处理销售和管理的问题。

　　销售和管理作为企业存活的两个必要因素，两者的关系是互为促进又相关制约的，企业对待两者的不同态度，使得企业的实际市场生存态势出现了截然不同的表现：

　　1、重销售，轻管理

　　这个形态的企业很好的代表就是我国目前的中小型企业、私营企业等。他们发展的特殊时期决定了其必然要以销量的快速提升为目的，企业的资源往往对某一行业的切入很准确。企业老板往往没有较高的学历，但是有的是灵活的头脑和超强的胆识，不需要论证企业发展的可行性问题，只要敢干，一头扎下去就会取得不错的收益。

　　这类企业在发展之初，往往凭借小快灵的特点迅速提升了销量，取得了突飞猛进的发展，并成为行业新贵乃至巨头。但是，由于在企业发展过程中过分强调销售对于公司的主导作用，而忽视了企业综合管理的巨大指导作用，企业在经过了短暂的飞速发展后就会进入一个瓶颈。这个主要是受到行业竞争压力和国家宏观调控等因素导致的企业生存环境的变化。当这类企业在为自己忽视内部管理而买单的时候，失去的是前进的方向和动力，最后落得个“各领风骚三五年”。

　　2、销售、管理两手抓

　　当然，也有这样一类企业：从成立之初就制定了企业短期、中期和远期的发展纲要，辅之以完善的企业经营管理制度，并在企业的日常经营过程中不断修缮，最终形成为企业本身极具特色的文化，从而成为后来企业效仿的典范。比如海尔、犹如华为。

　　这些企业作为成千上万个企业中的那么不多的一部分，往往都是各个行业的领头羊和新锐企业。其由特色定位、优化管理同时进行市场销量提升，不是简简单单依靠几个人，加大市场投入就可以解决的。其所产生的行业引导作用同样也是巨大的，是后来企业无法突破的企业特色个性。这类企业在一定时间和地域内，成为行业和区域经济的先锋，在国民生产中起到不可估量的作用。

　　3、先管理，后销售

　　当然，如果留心你也会发现有这么极少数的一类企业：其在企业运营之初，往往会化较大的功夫来定位于行业标注的制定，而不是为了迅速取得市场销量，取得盈利。这个过程可能是三五年，也可能是十年八年。但是，一旦其所制定的行业标准得到市场认可，取得市场主导地位，其所需要的销量就会迅速得以实施。不得不说的是，这类企业主要为外企为主。

　　于是乎，我们会常常在市场经营过程中看到这样的场面：当多数企业在红海市场辛苦耕耘，在同质化的市场上忙的不亦乐乎的时候，这类企业往往在研究市场，耐心的作着管理工作。通过标准化的流程，严格有效的导引，在某一块并不被大家看好的夹缝市场开垦。并逐渐摸索出一条适合这类市场的管理体系，并逐步导入市场开发的整个过程。当原有红海市场的竞争让人实在无法参与的适合，其所开垦的新蓝海也正式浮出水面，从而依靠前期管理体制导入下的市场厚积薄发，最终实现销售的提升。这类企业往往走在行业发展的最前沿，不仅有着顽强的生命力，也同时实现在对行业的垄断。这样的集大成者，才是有大智慧大胆识的企业。

　　这里笔者无心评价这三类企业的优劣，只是在不同的环境下，随着企业家的认识程度的差异而定的。他们在各自的优势领域都很好的发挥自己的潜能，取得了不错的收益，为国家和人民做出必不可少的贡献。只是，我们掩卷深思的时候，是否在为企业最后的归途的巨大差异而感慨啊？

　　企业活法不同，如何演绎，不妨对号入座，以求公道自在心！

　　王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者，历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，精通医药招商、OTC、第三终端、商业流通等实战营销，对医药营销有较深刻的理解和把握。全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、管理人网、品牌中国网、营销中国网、有效营销网等知名网站专栏作家，《中国医药报》《医药经济报》《医药采购报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！